當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->品牌攻略-->詳細內容 食品企業(yè)品牌化之后該干什么 作者：李明利 日期：2010-5-12 字體：[大] [中] [小]

    未來的競爭是品牌的競爭，這一點已成為廣大企業(yè)或者說食品企業(yè)的共識。從食品企業(yè)來說，總覺得品牌工程是企業(yè)的萬能工程，似乎只要有了品牌，企業(yè)就可以無往不勝，就可以實現銷量利潤的最大化。但實際上，從筆者接觸的企業(yè)看，許多企業(yè)正面臨著品牌工程的困境，具體說，是許多食品企業(yè)認為自己品牌工程已經完工，但并沒有產生想像中的效應。
    這類問題，中小企業(yè)反應得最多。
     北京方圓品牌營銷機構長期研究發(fā)現，許多食品企業(yè)或者割據一方或者行銷多年，在企業(yè)運營中，這些企
業(yè)認為品牌建設已經完成，但之后發(fā)現，并不是因為自己建設了品牌，產品利潤就高了，產品銷量就多了，就能跨出區(qū)域了，就能成為暢銷產品了。相反，相當多企業(yè)反映，自己建設品牌后與建設品牌前，企業(yè)產品的狀況并無根本改觀，或者開始很好后來又遇到了瓶頸，因此，產生了品牌化之后應該干什么的困惑。
     應該說，有這方面問題的企業(yè)不在少數，在筆者看來，食品品牌化之后應該管理成長。
     有成長困惑的企業(yè)類型
     說農業(yè)品牌化之后應該管理成長，首先與有品牌成長困惑的企業(yè)類型有關。
     具體說，有這種困惑的企業(yè)大致有三種：初創(chuàng)型企業(yè)、各地食品龍頭企業(yè)和部分二線品牌。
     首先說初創(chuàng)型企業(yè)。這類型企業(yè)遭遇的最大問題是對品牌化的認識、理解和應用問題。對于相當部分企業(yè)來說，往往認為品牌化就是一套LOGO。不少企業(yè)反映，自己的LOGO也很漂亮，而且設計時聘請的是專門的人，但投放市場后效果并不明顯，于是產生了不知怎么進行品牌工程的疑惑。
     相對初創(chuàng)型企業(yè)，地方食品龍頭的困惑不是把LOGO當成品牌化，而是擴張之難。具體說相當多的地方龍頭或者說特長企業(yè)，從自身來說，品牌系統(tǒng)很全面；從市場來說，在區(qū)域內也享有很高的知名度，甚至部分一線品牌都無法抵抗其的營銷力，因此，對于這類型龍頭來說，自己也算是個品牌了�？删褪沁@樣的品牌，一旦到了外埠，品牌的影響力突然就消失了，品牌的感覺無影無蹤，以前的“三板斧”失靈了，從知名度到銷量都大打折扣，面臨全新問題，怎么辦？
     第三類企業(yè)，在一定程度上已經突破了上述企業(yè)的困惑，無論在區(qū)域擴張還是產品線延伸都初具規(guī)模，或者某個產品知名度高，但無法實現產品線的延伸；或者品牌整體已經到了一定高度，就是無法完成質的突破，成為一線品牌。因此，也不可避免產生品牌化之后應該怎么辦的疑問。
     上述這三種現象非常普遍。李明利本人看來，這三種現象從本質上都是成長帶來的困惑，因此，必須有效管理成長，管理品牌化。     
     農業(yè)龍頭品牌化五大問題
     而要管理品牌化，管理成長，必須透過表面看實質。食品企業(yè)品牌化往往蘊含了五大問題。
     第一、品牌先天殘缺。這種問題在品牌擴張中表現得最為明顯，如上述把品牌當成LOGO的企業(yè)，往往只知其一不知其二，一旦品牌進行擴張時才明白有LOGO了但缺訴求，或者當初品牌基因設置太窄，無法實現產品線或者的區(qū)域擴張，其可支撐的就是一類產品或者一個區(qū)域的營銷。
     第二、品牌無用。與先天殘缺型品牌不一樣的是，品牌無用往往分兩類，一類是如上述把品牌想簡單，圖時尚追潮流的品牌，因為殘缺無法應用；還有一類是雖然企業(yè)進行了品牌化，但貫徹不徹底，企業(yè)品牌是一個系統(tǒng)，企業(yè)的行為仍然是推銷，是人海戰(zhàn)術，對于品牌的使用非常不充分，形成了兩張皮，這同樣是無用的品牌。
     第三、與上述不同的是，還有一類品牌，品牌系統(tǒng)也完整，但在實際中，企業(yè)迫于生存壓力，企業(yè)內部各個系統(tǒng)，如銷售和市場，生產和銷售互相不配合。生產是技術至上，銷售是回款第一，市場是主推品牌，各個系統(tǒng)由于各自為戰(zhàn)，所以盡管品牌很好，也深知道品牌營銷的重要，但五個指頭攥不成拳頭，最后使品牌成為不配合的品牌。
     第四、抄襲的品牌的問題往往不是外在的各自為戰(zhàn)，而是由于品牌本身追隨市場領導者，所以，從表面上和領導者相近，但實際上領導者的精氣神，追隨性品牌并沒有學到。所以，有其形無其神，看上去也是品牌，卻無法擴張，銷量無法更近一層。
     第五、長不大的品牌，受制于品牌的局限，或者缺乏裂變能力，或者缺乏沖撞力，往往只能在一定范圍、時間和品類內實現快速成長，一旦離開這個品類，離開這個時間段，其迅速增長的勢頭就迅速回落，長期處在一個不上不下的階段。
     在一定意義上，上面五大問題在初創(chuàng)型、食品龍頭和二三線品牌都不同程度，交叉地存在。要解決這些問題，實現品牌化后的持續(xù)擴張，從根本上說，在于管理品牌化，管理成長。
     管理品牌成長三步走
     管理品牌化、管理成長在李明利本人看來，根本在于堅持三步走原則。
     具體說分為厘清品牌化、確定品牌成長內涵，根據實際情況針對性解決問題和把握管理成長的原則。
     首先說厘清品牌化的根本內涵。從成長來說，其不管在企業(yè)的生存、發(fā)展還是成熟階段，其根本是一種擴張能力，是一種打破固有模型，不斷創(chuàng)新的能力。從品牌化來說，要使品牌化具備成長能力，關鍵在于品牌化要完整系統(tǒng)。
     進一步說，品牌不僅要有LOGO，還要有內涵，預留多種基因，并且配置各種活動和后期的推廣措施，最后形成一種精神。只有這樣，才能使企業(yè)的品牌化既有可以直接落地的產品、推廣，也有能照顧長期的精神基因，實現自身的彈性發(fā)展。
     當然，從實踐來看，對于已經殘缺或者說完成品牌化問題的企業(yè)，要使其實現重新贏得活力擴張，根本之道不是套理論，而是從實際出發(fā)，仔細辨別品牌化的問題，根據問題有針對性地解決品牌成長問題。
     詳細說，有的企業(yè)擴張可能需要的不是廣告而是新項目去承載品牌最有力基因；有的是品牌節(jié)點沒找到，錯過了品牌升級擴張最佳機會，這時就需要仔細尋找節(jié)點，重新升級；還有的也有可能是前期品牌擴張速度過快，使品牌基因在市場遭受了破壞，而這樣就需要回到原點，重新涅槃；還有的是內涵受限，那就要重新升級品牌內涵，注入活力因子。
     問題不同，解決方法也不一樣，如豐田車遇到的就是擴張速度過快，其需要的就是重回原點；如今麥郎品牌擴張遭遇緊箍咒，需要擴延品牌內涵提取精神，完成升級。
     而在北京方圓品牌營銷機構服務的客戶中，這方面的案例同樣是不勝枚舉。如河北某老字號企業(yè)，在河北地區(qū)銷量一直名列前茅，因此，公司走上了高速擴張的道路，試圖通過連鎖實現其全國戰(zhàn)略。但到了外埠，發(fā)現盡管連鎖項目有優(yōu)勢，但外地消費者對其品牌并不認可，因此，不可避免擴張受限。對此，仔細分析該企業(yè)發(fā)現：雖然企業(yè)的產品雖然貴為老字號，也有品牌系統(tǒng)，但實質上是產品營銷，品牌內涵嚴重不足，根本無法和消費者產生共鳴，外加上，產品也是各地都有競爭對手的產品，所以無法擴張。所以，針對具體問題采取具體措施，這類型企業(yè)只要提升其品牌內涵，加大品牌情感的外延擴張，最終完全可以實現可持續(xù)發(fā)展。
     有異曲同工之妙的是內蒙的一家企業(yè)，其產品屬于追隨性產品，因為同質化同樣面臨擴張之難，對此，根據具體問題具體解決的原則，從其產品的特性出發(fā)，奉行差異化原則，用同樣的原料配置新的產品，重新改變產品包裝形式和產品內涵，實現差異化的競爭模式。雖然工程量不小，但經過這些改變，企業(yè)產品實現了鳳凰涅磐，開始走出本地，走向全省，走遍全中國。
     當然，在正確認識理解品牌化、成長，根據實際問題有針對性解決問題之外，管理成長最重要的把握原則。因文生義，所謂管理成長，就是在管理中成長，在成長中管理。從企業(yè)擴張實踐看，就是要時時關注品牌，用品牌衡量、指導企業(yè)的市場運營，有效控制速度，查看配合，檢驗可持續(xù)性。
     在李明利本人看來，只有這樣，既掌握了內涵，又能實事求是，并在具體實踐中把握原則，才能根據不同類型企業(yè)遇到的不同問題，準確解決，最終實現品牌化和成長的雙贏，使食品企業(yè)實現品牌化可持續(xù)性發(fā)展。   


李明利，北京方圓品牌營銷機構總經理，我國著名的實戰(zhàn)品牌營銷專家。主要從事農業(yè)產業(yè)、品牌化建設，擅長針對企業(yè)品牌管理現狀，幫助企業(yè)快速實現品牌價值、利潤提升。先后服務過美國百事、韓國現代、娃哈哈、中山水出、山東萬興、旺旺、湖南克明、國賓集團、北京稻香村、山東東興源、今麥郎、匯源等數百家企業(yè)的全案營銷服務。 聯(lián)系電話：13910032978 E-mail:fyteam2000@126.com 網址：http：www.fyteam.com.cn 農企品牌網： www.nong100.com.cn